Dynamische Nachhaltigkeitstransformation im Unternehmen

Das Thema Nachhaltigkeit steht weit oben auf der Agenda von Führungskräften weltweit. In diesem Jahr kamen in Davos 3.000 führende Persönlichkeiten aus der ganzen Welt zusammen, um ihre Rolle als Stakeholder in einer nachhaltigen Welt zu diskutieren. Erstmals in seiner Geschichte macht der Global Risk Report des Weltwirtschaftsforums fünf Klimathemen als bedeutendste Risiken für die Erde aus. Der größte unabhängige Vermögensverwalter weltweit wies eindringlich darauf hin, dass der Finanzsektor unter Berücksichtigung der langfristigen Auswirkungen des Klimawandels umgestaltet werden muss. Durch weltweite Krisen wie die COVID-19-Pandemie und immer häufigere extreme Wetterereignisse wird die Resilienz von Unternehmen auf die Probe gestellt. Klar ist, dass der Klimawandel umfassende Herausforderungen mit sich bringt, die sich auf den Geschäftsbetrieb, die Supply Chains, Geschäftsmodelle und Arbeitnehmer auswirken werden. Die Unternehmen müssen eine Transformation realisieren, die eine umfassende und tiefgreifende Wirkung auf ihre Geschäftstätigkeit haben wird.

Gleichzeitig werden zunehmend ehrgeizige Ziele ausgegeben. Kunden und Wettbewerber erkennen die Dringlichkeit und die Relevanz der Herausforderung. Noch vor einigen Jahren wurden Unternehmen schon gelobt, wenn sie einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichten. Heute verfolgen Hunderte Unternehmen wissenschaftlich abgeleitete Umweltziele, Marktführer wie Microsoft und IKEA haben sich CO₂-Neutralität und eine negative CO₂-Bilanz als Zielmarken auf die Fahnen geschrieben, und Mitarbeiter legen die Arbeit nieder, um gegen ihres Erachtens unzureichende Unternehmensmaßnahmen zu protestieren. Die von ENGIE Impact durchgeführte Analyse der vom CDP veröffentlichten Daten hat ergeben, dass sich die durchschnittlichen jährlichen Ziele zur Senkung der Kohlenstoffemissionen verdreifacht haben und dass sich der durchschnittliche Zeithorizont für das Erreichen dieser Ziele auf gut acht Jahre verkürzt hat.

Trotz ehrgeizigerer Ziele und der Tatsache, dass die Unternehmen bei der Umsetzung unter strenger und kritischer Beobachtung stehen, zeigt die von ENGIE Impact durchgeführte Analyse, dass nur 24 Prozent ihre Ziele nach aktuellem Stand auch erreichen werden.

Was macht die Nachhaltigkeitstransformation so schwierig?

Jede Transformation ist ein inhärent komplexer Prozess, doch die Nachhaltigkeitstransformation bringt besondere Herausforderungen mit sich. Seit Jahrhunderten stehen in der klassischen Unternehmensphilosophie Effizienz und Profitabilität an erster Stelle. Unternehmen beschäftigen sich über mehrere Jahrzehnte damit, die Prozesse zur Optimierung ihres Kerngeschäfts zu perfektionieren.

Die traditionellen Organisationsstrukturen bergen unzählige Hindernisse, darunter die in den meisten Großunternehmen üblichen streng getrennten Fachabteilungen, strukturellen Hierarchien und langen Innovationszyklen.

• Finanzabteilungen bewerten Investitionen anhand strikter Payback-Zeiträume im Rahmen jährlicher Budgetzyklen. Bei diesen etablierten Prozessen bleiben wichtige kurz- und langfristige finanzielle Vorteile, die mit einer verbesserten Reputation, einem geringeren Risiko und höheren Anlagerenditen einhergehen, oft unberücksichtigt. Green Bonds, Nachhaltigkeitsdarlehen oder innovative Off-Balance-Sheet-Instrumente wie Shared Savings Agreements – also genau die neuen Lösungen, die Führungskräfte zur Steigerung der Effizienz einsetzen – werden bei herkömmlichen Finanzierungsansätzen möglicherweise nicht als positiv bewertet.
• Die meisten Unternehmen lassen sich von Gewinn- und Verlustrechnungen oder anderen etablierten geschäftlichen Messgrößen leiten. Häufig fehlen spezifische Kennzahlen und Prozesse, um den Fortschritt auf dem Weg zum Erreichen der Nachhaltigkeitsziele zu managen und zu messen. Ohne gemeinsame, quantifizierbare Erfolgsmessgrößen wie beispielsweise Kohlenstoffemissionen mangelt es den Teams im Unternehmen an Anreizen für Innovation und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.
• Den meisten Mitarbeitern fehlt es zudem an Nachhaltigkeitskompetenz. Sie mögen von der Nachhaltigkeitsstrategie ihres Unternehmens gehört haben (und diese grundsätzlich unterstützen), verfügen jedoch nicht über die erforderlichen Instrumente oder die geeignete Ausbildung, um ihre individuelle Rolle in diesem Prozess zu verstehen. Die meisten Unternehmen investieren zwar in die Schulung ihrer Mitarbeiter zu Themen wie Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, Unternehmensethik oder IT-Sicherheit, nehmen jedoch kein Geld in die Hand, um Schulungen zur Umweltbilanz der täglichen Arbeit ihrer Mitarbeiter und zu den Auswirkungen auf die Wertschöpfung durchzuführen.

Diese historisch gewachsenen Unternehmensstrukturen stehen der für die Nachhaltigkeitstransformation erforderlichen neu- und einzigartigen Zusammenarbeit entgegen, führen zu isolierten Strategien, behindern Innovationen und verlangsamen die Entscheidungsprozesse. Verzögerungen oder Hemmnisse bei der erfolgreichen Umsetzung von Nachhaltigkeitsinitiativen sind die Folge.

Wie können also Unternehmen angesichts der Komplexität der geforderten Veränderungen den gestiegenen Erwartungen gerecht werden? Sie müssen Akteure mit vielfältigen Kompetenzen in den Prozess einbinden, ein starkes persönliches Engagement in der gesamten Organisation kultivieren und eine operative Infrastruktur errichten, mit der Innovation und Zusammenarbeit gefördert werden, um das Wertschöpfungspotenzial nutzbar zu machen.

Worin liegt der Wert einer soliden Nachhaltigkeitsstrategie?

Eine gute Nachhaltigkeitsstrategie mit breiter Unterstützung erhöht die Transformationstiefe und -geschwindigkeit.

• Geschwindigkeit – Eine Nachhaltigkeitsstrategie ist wirklich gut, wenn sie Hindernisse in den Bereichen Finanzierung, Koordination und Engagement aus dem Weg räumt und es dem Unternehmen ermöglicht, das ultimative Ziel schneller zu erreichen. Eine Economist-Studie hat ergeben, dass Unternehmen, die ihre strategische Transformation gut planen und umsetzen, 20 Prozent mehr Initiativen pro Jahr erfolgreich durchführen.
  
  
• Tiefe – Solide verankerte Nachhaltigkeitskompetenz, Kennzahlen und Verantwortlichkeiten bilden die Basis für unternehmensweite Innovationen.

Eine zweckorientierte differenzierte Strategie kann ein Wettbewerbsvorteil sein.

Aus einer im Jahr 2019 von Ioannis Ioannou von der London Business School und George Serafim von der Harvard Business School durchgeführten Studie geht hervor, dass Unternehmen mit einem spezifischen strategischen Nachhaltigkeitsansatz eine höhere Kapitalrendite erzielten und ihre zukünftigen Performanceerwartungen verbesserten. In der Studie wurde die Performance von Unternehmen, die sich auf in der Branche etablierte Nachhaltigkeitsstandards beschränkten, verglichen mit jener von Organisationen, die eigene innovative Nachhaltigkeitsstrategien entwickelten. Die Studienergebnisse zeigen, dass Unternehmen über den Status quo in Sachen Nachhaltigkeit hinausgehen müssen, indem sie eine differenzierte und maßgebliche Strategie entwickeln, die zur Steigerung des Unternehmenswerts beiträgt.

Eine tiefgreifende Nachhaltigkeitstransformation kann den Mitarbeitern dabei helfen, sich mit einem übergeordneten Konzept zu identifizieren, führt zu mehr persönlichem Engagement und einer verbesserten Mitarbeiterbindung.

So wird eine Sinnhaftigkeit erzeugt, die das Engagement und die Produktivität fördert. Unternehmen machen auf diese Weise nicht nur Fortschritte bei der Nachhaltigkeitstransformation, sondern erzeugen auch einen ‚Halo-Effekt‘, der unternehmensweit für bessere Ergebnisse sorgt. Eine von Gallup durchgeführte Studie hat gezeigt, dass Unternehmen mit hohem Mitarbeiterengagement eine um 20 Prozent höhere Produktivität und eine um 21 Prozent höhere Profitabilität aufweisen als Organisationen mit geringem Mitarbeiterengagement.

Natürlich gibt es verschiedene Wege, eine nachhaltige und widerstandsfähige Geschäftstätigkeit aufzubauen. Erfolgreiche Nachhaltigkeitstransformationen haben jedoch einige Merkmale gemein, die wir in diesem Artikel aufzeigen möchten.

Wie entwickeln Sie eine erfolgreiche Strategie für die Nachhaltigkeitstransformation?

Nachhaltigkeitsstrategien scheitern oft, weil die Unternehmen die Umsetzungsphase entweder zu schnell oder zu langsam eingeleitet haben. Es ist bekannt, dass die Einbindung aller Stakeholder für eine erfolgreiche Umsetzung von entscheidender Bedeutung ist. Welche sind nun jedoch die praktischen Schritte, mit denen erreicht wird, dass die Stakeholder nicht nur theoretisch mit an Bord sind, sondern in der Praxis Verantwortung übernehmen und sich einbringen?

Um die Transformation im erforderlichen Umfang erfolgreich umzusetzen, müssen Unternehmen bei ihren Stakeholdern ein verbindliches Engagement kultivieren und gemeinsam mit ihnen Strategien erarbeiten, die die erfolgreiche Nachhaltigkeitstransformation garantieren.

Das Sustainability Innovation Framework bildet einen praktischen Leitfaden, in dem ‚weiche Kompetenzen‘ mit ‚harten Systemen‘ verbunden werden, um einen konsequenten und engagierten Ansatz für die Nachhaltigkeitsstrategie aufzusetzen.

Erstellen Sie eine Übersicht Ihrer Stakeholder und schließen Sie den spezifischen Mehrwert der einzelnen Akteure in die Betrachtungen ein: Berücksichtigen Sie die Vielfalt der Stakeholder, die die Transformation innerhalb und außerhalb des Unternehmens beeinflussen können: Lieferanten, gemeinnützige Organisationen, Versorger und sogar Wettbewerber. Diese werden mit Ihrer einzigartigen Erfahrung und Perspektive entscheidenden Einfluss auf die Ausgestaltung Ihrer Strategie nehmen. Definieren Sie den Mehrwert Ihrer Stakeholder.

Bewerten Sie die gewöhnliche Geschäftstätigkeit: Für den Aufbau einer Vision müssen die Führungskräfte die Interessen der Stakeholder, die Performance der Wettbewerber und ihre jeweilige Umweltbilanz kennen.

Legen Sie die Basis für eine geeignete Governance-Struktur: Durch die Einbindung von Führungskräften aus der gesamten Organisation können Unternehmen persönliches Engagement erzeugen und die Organisation auf eine tiefere und breitere Akzeptanz der Unternehmensstrategie vorbereiten.

Definieren Sie die Vision: Legen Sie gemeinsam die Geschwindigkeit und den Umfang der Transformation fest und definieren Sie die Führungsrolle, die das Unternehmen übernehmen sollte. Konzentrieren Sie sich auf die betriebswirtschaftliche Begründung der Transformation. Legen Sie fest, wie die Schwerpunkte der Klimastrategie durch den Zweck und die Identität des Unternehmens beeinflusst werden. Erfolgreiche Unternehmen verknüpfen ihre mutige Unternehmensmission direkt mit ihrem Kerngeschäft. Einige Beispiele:

Im August gab die weltweit führende Containerreederei Maersk unter dem Motto „Zero-Carbon Shipping“ das Ziel eines emissionsfreien Seetransports aus. Die dänische Reederei hatte sich dafür entschieden, den enormen CO₂-Fußabdruck der Containerschifffahrt aktiv anzuerkennen, eine Führungsrolle bei der emissionsfreien Gestaltung des Seetransports von Gütern zu übernehmen und hierzu umfassend in Technologie, nachhaltige Treibstoffe und Supply Chain-Innovationen zu investieren.

Der in Singapur ansässige Immobiliengigant City Developments Ltd. startete die Initiative „Conserve as we Construct“, in deren Zentrum nicht nur hocheffiziente Gebäude stehen, sondern auch ein Engagement für den Einsatz nachhaltiger Baumaterialien, geringe Umweltauswirkungen an den Projektstandorten und eine Einbindung der Öffentlichkeit in umweltbezogene und soziale Fragestellungen.

Der US-amerikanische Outdoor-Ausrüster Patagonia bindet seine an der Übernahme von sozialer Verantwortung interessierten Kunden seit Jahrzehnten über mutige Klimaschutzaktionen an das Unternehmen. In jüngerer Zeit engagiert sich das Unternehmen im Kampf gegen die Privatisierung öffentlichen Lands in Amerika, finanziert Umweltaktivismus über das Programm Patagonia Action Works und investiert umfassend in transparente zirkuläre Wertschöpfungsketten, die bis 2025 CO₂-neutral werden sollen.

Erarbeiten Sie eine solide Ausgangsbasis. Verwenden Sie in Ihren Gesprächen die größten Möglichkeiten als Ausgangspunkt. Nutzen Sie verfügbare Tools und Ressourcen, um die direkten und indirekten Emissionen in Ihrer gesamten Wertschöpfungskette zu berechnen, und investieren Sie in den Aufbau eines breiten Verständnisses der Faktoren, die den größten Emissionsbeitrag leisten.

Vertiefen Sie die Denkprozesse. Die Führungspersonen im Unternehmen mögen eine gemeinsame Vision haben, wie CO₂-Neutralität erreicht werden kann. Doch was wird dies für die Organisation bedeuten? Teilen Sie fundierte Beispiele für Erfolge aus der Vergangenheit oder von Unternehmen, die Großes erreicht haben. Nutzen Sie dann die Stärken und das Fachwissen der Gruppe, um eine gemeinsame Perspektive der wirtschaftlichen, politischen, technologischen und sozialen Chancen für die nächsten fünf bis zehn Jahre zu erarbeiten.

Setzen Sie Kreativität in der Gruppe frei. Nutzen Sie Design Thinking, um unterschiedliche Teile des Gehirns zu aktivieren und divergentes Denken zu fördern. Fördern Sie kreative Ansätze.

• Physisch – Versuchen Sie, mithilfe physischer Objekte Konzepte zu kommunizieren und neue Ideen wachsen zu lassen.
• Visuell – Beauftragen Sie einen Grafik-Designer mit der Visualisierung zukünftiger Realitäten.

Führen Sie die Visionen zusammen. Stellen Sie verbundene Ideen zusammen, um übergeordnete Strategien und allgemeingültige Konzepte abzuleiten.

Quantifizieren Sie die Lücke zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustand: Voraussetzung für jede Nachhaltigkeitsstrategie ist ein umfassendes Verständnis der aktuellen Umweltbilanz und der Anliegen der Stakeholder.

Erarbeiten Sie mit einer umfassenden Datenbasis unterfütterte Szenarien mit solidem Business Cases: Quantifizieren Sie ganzheitlich den Wert, der auf dem Spiel steht. Bewerten Sie folgende, mit den vorgeschlagenen Initiativen verbundene Faktoren: Finanzierung, Vertragsoptionen, Unternehmenswert, Senkung der CO₂-Emissionen und Risikoprofile. Erarbeiten Sie Modellszenarien, um voraussichtliche Veränderungen auf regulatorischer, technologischer und wirtschaftlicher Ebene zu antizipieren und realistische Geschäftschancen zu ermitteln.

Einige Projekte werden sehr einfach umzusetzen sein. Für Vorhaben in den Bereichen Energieeffizienz und erneuerbare Energien ist der Business Case eindeutig. In diesem Feld gibt es zudem zahlreiche Fachexperten und eine Vielzahl verfügbarer Forschungsergebnisse. Andere Herausforderungen sind komplexer. Lösungen in den Bereichen Abfallvermeidung, Mobilität und robuster Lieferketten lassen sich schwieriger erreichen. Dies sollte Unternehmen jedoch nicht davon abhalten, entsprechende Ziele zu formulieren.

Finden Sie heraus, welche Mittel (organisches Wachstum, Fusionen und Akquisitionen, Partner) erforderlich sind, um Ihre Ziele zu erreichen, und bestimmen Sie die verbleibende Lücke. Bei dem Versuch, diese Lücke zu schließen, werden Sie sich allmählich über verschiedene Vorhaben, Experimente und Fehlschläge an die geeignete Antwort herantasten. Setzen Sie Meilensteine für langfristige Herausforderungen, geben Sie regelmäßig Raum für die Entwicklung neuer Denkansätze und konzentrieren Sie sich darauf, mithilfe schneller Piloten mit Umsetzungspartnern neue Erkenntnisse zu gewinnen.

Erstellen Sie zukunftsfähige Roadmaps: Führen Sie eine Chancenanalyse durch, um Potenzial, Machbarkeit und Kosten zu bestimmen. Erarbeiten Sie ein Projektportfolio, das sowohl einfache Früherfolge umfasst als auch Projekte für einen strategischen längerfristigen Kapazitätsaufbau.

Erzeugen Sie Verantwortlichkeit: Stellen Sie Governance-Prozesse und Anforderungen auf, mit denen Anreize für Verhaltensweisen geschaffen werden, die mit den vom Unternehmen gewünschten Ergebnissen übereinstimmen.

• Verantwortliches Führungsverhalten. Stellen Sie sicher, dass die Erfolgsmessgrößen von allen Führungskräften des Unternehmens verinnerlicht werden. Der schwedische Möbelhersteller und Nachhaltigkeitsführer IKEA hat alle Länderverantwortlichen zu CSOs ernannt. Pia Heidenmark, Chief Sustainability Officer, erklärte, dass sich im Zuge dieser Maßnahme die Führungskräfte und ihre Teams zu Nachhaltigkeitsexperten entwickeln, eine umfassende Identifikation mit den Nachhaltigkeitszielen sicherstellen und Verantwortung für die Ergebnisse in ihrer Region übernehmen mussten.
• Eindeutige Teilprojekte und KPI. Stellen Sie diverse und funktionsübergreifende Teams zusammen, die ergebnisorientiert arbeiten und sich nicht auf ihre jeweiligen Kompetenzen zurückziehen. Gefragt sind kollektives Wissen und Fähigkeiten, um die im Teilprojekt definierten Aufgaben zu erfüllen.
• Regelmäßiges, sichtbares Fortschrittsreporting. Skizzieren Sie die Abläufe für das Fortschrittsreporting mit einer breiten Stakeholder-Gruppe und gestalten Sie die verschiedenen Teilprojekte mit gemeinsamen Berührungspunkten transparent. Stellen Sie sicher, dass der Fortschritt von der Abteilung kommuniziert wird, um die Führungskräfte darin zu schulen, die Maßnahmen auf allgemeingültigere Ziele abzustimmen.

Nehmen Sie eine geeignete Ressourcenallokation vor: Weisen Sie den Plänen grundlegende Ressourcen zu, um die Arbeit voranzutreiben.

• Humankapital: Stellen Sie Raum für Nachhaltigkeitsinitiativen zur Verfügung, die außerhalb der normalen Managementstruktur angesiedelt sind. Richten Sie bewusst Teilprojekte und Lenkungsausschüsse ein, mit vielfältigen Kompetenzprofilen und gemeinsamer Zielsetzung.
• Finanzkapital: Führungskräfte müssen antizipieren, dass Projekte mit Investitionsbedarf die strengen Payback-Zeiträume der Finanzabteilung oft nicht erfüllen werden. Mit diesen Projekten werden nichtfinanzielle Wertschöpfungsquellen erschlossen. Um die richtigen Signale an die Organisation auszusenden, müssen das Kapital entsprechend zugewiesen und Hindernisse für eine schnelle Amortisation abgebaut werden.

Legen Sie Prüfsteine für die Unternehmenskultur fest, um das Erreichen von Meilensteinen zu feiern: Sorgen Sie dafür, dass die kommunizierte Vision im Unternehmen mit Begeisterung aufgenommen wird. Feiern Sie Erfolge, besonders frühe Erfolge. Ermutigen Sie die Führungskräfte, sich auf diese symbolischen Handlungen zu konzentrieren, um erfolgreiche Teams und Initiativen bei ihren Kolleginnen und Kollegen herauszustellen.

Richten Sie Feedbackschleifen ein. Um ein schnelles Vorankommen zu gewährleisten, müssen die Projektpläne Strukturen umfassen, um aus Erfolgen zu lernen. Oft gibt es jedoch eine Diskrepanz zwischen dem, was Führungskräfte und ihre Teams als erfolgreiche Umsetzung wahrnehmen. Auf die Frage, ob die Unternehmenskultur ein wichtiger Punkt auf der Agenda von Führungskräften ist, antworteten 71 Prozent der Führungspersonen mit Ja, jedoch nur 48 Prozent der Mitarbeiter in Nicht-Führungspositionen. Benennen Sie informelle Führungsmitarbeiter, die die Führungskräfte über den aktuellen Stand und die Stimmung bei laufenden Initiativen informieren, damit erforderliche Anpassungen vorgenommen werden können.

Die mit dem Klimawandel verbundenen Herausforderungen sind immens, und die Transformation birgt in der Tat ein hohes Risiko. Doch dieses Risiko bringt auch erhebliche Chancen mit sich. Wenn das richtige Fundament gelegt ist, wird es Unternehmen, die schnell agieren und klug investieren, gelingen, eine Führungsrolle in einem zunehmend volatilen Geschäftsumfeld zu übernehmen.