Dynamische Nachhaltigkeitstransformation im Unternehmen

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Tripp Borstel Director, Sustainability Solutions
Mathias Baer Managing Director, Sustainability Solutions

Die meisten Unternehmen sind nicht auf die Bewältigung der mit dem Klimawandel verbundenen Herausforderungen ausgerichtet. Unternehmen, denen es gelingt, eine breite Gruppe von Stakeholdern aktiv in die kreative und stringente Gestaltung ihrer zukünftigen Geschäftstätigkeit einzubinden, erhöhen ihre Erfolgschancen in einer nachhaltigen Welt.

Das Thema Nachhaltigkeit steht weit oben auf der Agenda von Führungskräften weltweit. In diesem Jahr kamen in Davos 3.000 führende Persönlichkeiten aus der ganzen Welt zusammen, um ihre Rolle als Stakeholder in einer nachhaltigen Welt zu diskutieren. Erstmals in seiner Geschichte macht der Global Risk Report des Weltwirtschaftsforums fünf Klimathemen als bedeutendste Risiken für die Erde aus. Der größte unabhängige Vermögensverwalter weltweit wies eindringlich darauf hin, dass der Finanzsektor unter Berücksichtigung der langfristigen Auswirkungen des Klimawandels umgestaltet werden muss. Durch weltweite Krisen wie die COVID-19-Pandemie und immer häufigere extreme Wetterereignisse wird die Resilienz von Unternehmen auf die Probe gestellt. Klar ist, dass der Klimawandel umfassende Herausforderungen mit sich bringt, die sich auf den Geschäftsbetrieb, die Supply Chains, Geschäftsmodelle und Arbeitnehmer auswirken werden. Die Unternehmen müssen eine Transformation realisieren, die eine umfassende und tiefgreifende Wirkung auf ihre Geschäftstätigkeit haben wird.

Gleichzeitig werden zunehmend ehrgeizige Ziele ausgegeben. Kunden und Wettbewerber erkennen die Dringlichkeit und die Relevanz der Herausforderung. Noch vor einigen Jahren wurden Unternehmen schon gelobt, wenn sie einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichten. Heute verfolgen Hunderte Unternehmen wissenschaftlich abgeleitete Umweltziele, Marktführer wie Microsoft und IKEA haben sich CO2-Neutralität und eine negative CO2-Bilanz als Zielmarken auf die Fahnen geschrieben, und Mitarbeiter legen die Arbeit nieder, um gegen ihres Erachtens unzureichende Unternehmensmaßnahmen zu protestieren. Die von ENGIE Impact durchgeführte Analyse der vom CDP veröffentlichten Daten hat ergeben, dass sich die durchschnittlichen jährlichen Ziele zur Senkung der Kohlenstoffemissionen verdreifacht haben und dass sich der durchschnittliche Zeithorizont für das Erreichen dieser Ziele auf gut acht Jahre verkürzt hat.

Trotz ehrgeizigerer Ziele und der Tatsache, dass die Unternehmen bei der Umsetzung unter strenger und kritischer Beobachtung stehen, zeigt die von ENGIE Impact durchgeführte Analyse, dass nur 24 Prozent ihre Ziele nach aktuellem Stand auch erreichen werden.

Was macht die Nachhaltigkeitstransformation so schwierig?

Jede Transformation ist ein inhärent komplexer Prozess, doch die Nachhaltigkeitstransformation bringt besondere Herausforderungen mit sich. Seit Jahrhunderten stehen in der klassischen Unternehmensphilosophie Effizienz und Profitabilität an erster Stelle. Unternehmen beschäftigen sich über mehrere Jahrzehnte damit, die Prozesse zur Optimierung ihres Kerngeschäfts zu perfektionieren.

Jene Faktoren, die Unternehmen kurzfristig zum geschäftlichen Erfolg führen, hemmen die Umsetzung von in Geschwindigkeit und Umfang an den #Klimawandel angepassten Innovationen.

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Die traditionellen Organisationsstrukturen bergen unzählige Hindernisse, darunter die in den meisten Großunternehmen üblichen streng getrennten Fachabteilungen, strukturellen Hierarchien und langen Innovationszyklen.

Diese historisch gewachsenen Unternehmensstrukturen stehen der für die Nachhaltigkeitstransformation erforderlichen neu- und einzigartigen Zusammenarbeit entgegen, führen zu isolierten Strategien, behindern Innovationen und verlangsamen die Entscheidungsprozesse. Verzögerungen oder Hemmnisse bei der erfolgreichen Umsetzung von Nachhaltigkeitsinitiativen sind die Folge.

Wie können also Unternehmen angesichts der Komplexität der geforderten Veränderungen den gestiegenen Erwartungen gerecht werden? Sie müssen Akteure mit vielfältigen Kompetenzen in den Prozess einbinden, ein starkes persönliches Engagement in der gesamten Organisation kultivieren und eine operative Infrastruktur errichten, mit der Innovation und Zusammenarbeit gefördert werden, um das Wertschöpfungspotenzial nutzbar zu machen.

Worin liegt der Wert einer soliden Nachhaltigkeitsstrategie?

Eine gute Nachhaltigkeitsstrategie mit breiter Unterstützung erhöht die Transformationstiefe und -geschwindigkeit.

Eine zweckorientierte differenzierte Strategie kann ein Wettbewerbsvorteil sein.

Aus einer im Jahr 2019 von Ioannis Ioannou von der London Business School und George Serafim von der Harvard Business School durchgeführten Studie geht hervor, dass Unternehmen mit einem spezifischen strategischen Nachhaltigkeitsansatz eine höhere Kapitalrendite erzielten und ihre zukünftigen Performanceerwartungen verbesserten. In der Studie wurde die Performance von Unternehmen, die sich auf in der Branche etablierte Nachhaltigkeitsstandards beschränkten, verglichen mit jener von Organisationen, die eigene innovative Nachhaltigkeitsstrategien entwickelten. Die Studienergebnisse zeigen, dass Unternehmen über den Status quo in Sachen Nachhaltigkeit hinausgehen müssen, indem sie eine differenzierte und maßgebliche Strategie entwickeln, die zur Steigerung des Unternehmenswerts beiträgt.

Eine tiefgreifende Nachhaltigkeitstransformation kann den Mitarbeitern dabei helfen, sich mit einem übergeordneten Konzept zu identifizieren, führt zu mehr persönlichem Engagement und einer verbesserten Mitarbeiterbindung.

So wird eine Sinnhaftigkeit erzeugt, die das Engagement und die Produktivität fördert. Unternehmen machen auf diese Weise nicht nur Fortschritte bei der Nachhaltigkeitstransformation, sondern erzeugen auch einen ‚Halo-Effekt‘, der unternehmensweit für bessere Ergebnisse sorgt. Eine von Gallup durchgeführte Studie hat gezeigt, dass Unternehmen mit hohem Mitarbeiterengagement eine um 20 Prozent höhere Produktivität und eine um 21 Prozent höhere Profitabilität aufweisen als Organisationen mit geringem Mitarbeiterengagement.

Natürlich gibt es verschiedene Wege, eine nachhaltige und widerstandsfähige Geschäftstätigkeit aufzubauen. Erfolgreiche Nachhaltigkeitstransformationen haben jedoch einige Merkmale gemein, die wir in diesem Artikel aufzeigen möchten.

Wie entwickeln Sie eine erfolgreiche Strategie für die Nachhaltigkeitstransformation?

Nachhaltigkeitsstrategien scheitern oft, weil die Unternehmen die Umsetzungsphase entweder zu schnell oder zu langsam eingeleitet haben. Es ist bekannt, dass die Einbindung aller Stakeholder für eine erfolgreiche Umsetzung von entscheidender Bedeutung ist. Welche sind nun jedoch die praktischen Schritte, mit denen erreicht wird, dass die Stakeholder nicht nur theoretisch mit an Bord sind, sondern in der Praxis Verantwortung übernehmen und sich einbringen?

Eine unzureichende abteilungsübergreifende Abstimmung und Koordination gelten als größte Herausforderungen bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien. (Harvard Business Review)

Um die Transformation im erforderlichen Umfang erfolgreich umzusetzen, müssen Unternehmen bei ihren Stakeholdern ein verbindliches Engagement kultivieren und gemeinsam mit ihnen Strategien erarbeiten, die die erfolgreiche Nachhaltigkeitstransformation garantieren.

Unternehmen, die erfolgreich Strategien mit hoher Priorität umsetzen, erzielen eine bessere finanzielle Performance als solche, die keine erfolgreiche Umsetzung vorweisen können. Die erfolgreichen Unternehmen profitieren von einer stärkeren persönlichen Einbindung der Führungspersonen, verfügen über bessere Feedbackmechanismen, eine bessere Ressourcenausstattung und solidere Prozesse.(The Economist)

Das Sustainability Innovation Framework bildet einen praktischen Leitfaden, in dem ‚weiche Kompetenzen‘ mit ‚harten Systemen‘ verbunden werden, um einen konsequenten und engagierten Ansatz für die Nachhaltigkeitsstrategie aufzusetzen.

Schritt 1: Engagement

Entwerfen Sie eine überzeugende und eindeutige Vision für die Zukunft, indem Sie Ihre Stakeholder in den Prozess einbinden.

Erstellen Sie eine Übersicht Ihrer Stakeholder und schließen Sie den spezifischen Mehrwert der einzelnen Akteure in die Betrachtungen ein: Berücksichtigen Sie die Vielfalt der Stakeholder, die die Transformation innerhalb und außerhalb des Unternehmens beeinflussen können: Lieferanten, gemeinnützige Organisationen, Versorger und sogar Wettbewerber. Diese werden mit Ihrer einzigartigen Erfahrung und Perspektive entscheidenden Einfluss auf die Ausgestaltung Ihrer Strategie nehmen. Definieren Sie den Mehrwert Ihrer Stakeholder.

Bewerten Sie die gewöhnliche Geschäftstätigkeit: Für den Aufbau einer Vision müssen die Führungskräfte die Interessen der Stakeholder, die Performance der Wettbewerber und ihre jeweilige Umweltbilanz kennen.

Legen Sie die Basis für eine geeignete Governance-Struktur: Durch die Einbindung von Führungskräften aus der gesamten Organisation können Unternehmen persönliches Engagement erzeugen und die Organisation auf eine tiefere und breitere Akzeptanz der Unternehmensstrategie vorbereiten.

Definieren Sie die Vision: Legen Sie gemeinsam die Geschwindigkeit und den Umfang der Transformation fest und definieren Sie die Führungsrolle, die das Unternehmen übernehmen sollte. Konzentrieren Sie sich auf die betriebswirtschaftliche Begründung der Transformation. Legen Sie fest, wie die Schwerpunkte der Klimastrategie durch den Zweck und die Identität des Unternehmens beeinflusst werden. Erfolgreiche Unternehmen verknüpfen ihre mutige Unternehmensmission direkt mit ihrem Kerngeschäft. Einige Beispiele:

Im August gab die weltweit führende Containerreederei Maersk unter dem Motto „Zero-Carbon Shipping“ das Ziel eines emissionsfreien Seetransports aus. Die dänische Reederei hatte sich dafür entschieden, den enormen CO2-Fußabdruck der Containerschifffahrt aktiv anzuerkennen, eine Führungsrolle bei der emissionsfreien Gestaltung des Seetransports von Gütern zu übernehmen und hierzu umfassend in Technologie, nachhaltige Treibstoffe und Supply Chain-Innovationen zu investieren.

Der in Singapur ansässige Immobiliengigant City Developments Ltd. startete die Initiative „Conserve as we Construct“, in deren Zentrum nicht nur hocheffiziente Gebäude stehen, sondern auch ein Engagement für den Einsatz nachhaltiger Baumaterialien, geringe Umweltauswirkungen an den Projektstandorten und eine Einbindung der Öffentlichkeit in umweltbezogene und soziale Fragestellungen.

Der US-amerikanische Outdoor-Ausrüster Patagonia bindet seine an der Übernahme von sozialer Verantwortung interessierten Kunden seit Jahrzehnten über mutige Klimaschutzaktionen an das Unternehmen. In jüngerer Zeit engagiert sich das Unternehmen im Kampf gegen die Privatisierung öffentlichen Lands in Amerika, finanziert Umweltaktivismus über das Programm Patagonia Action Works und investiert umfassend in transparente zirkuläre Wertschöpfungsketten, die bis 2025 CO2-neutral werden sollen.

„Jedes Unternehmen muss bei der Bekämpfung des #Klimawandels seine eigene individuelle Rolle finden. Es geht darum, die unterschiedlichen Sichtweisen von Führungskräften, Lieferanten, Partnern und Gemeinschaften zu nutzen, um eine Vision aufzubauen, mit der von #Nachhaltigkeit geprägte Unternehmenswerte entstehen.“

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Schritt 2: Exploration

Binden Sie Experten ein, um die Vision mittels möglicher Lösungen zu aktivieren. Durch die Einbindung unterschiedlicher Stakeholder profitieren Unternehmen nicht nur von der einzigartigen Sichtweise und Expertise interner und externer Akteure, sondern stärken auch deren persönliches Engagement und Verantwortlichkeit.

Erarbeiten Sie eine solide Ausgangsbasis. Verwenden Sie in Ihren Gesprächen die größten Möglichkeiten als Ausgangspunkt. Nutzen Sie verfügbare Tools und Ressourcen, um die direkten und indirekten Emissionen in Ihrer gesamten Wertschöpfungskette zu berechnen, und investieren Sie in den Aufbau eines breiten Verständnisses der Faktoren, die den größten Emissionsbeitrag leisten.

Vertiefen Sie die Denkprozesse. Die Führungspersonen im Unternehmen mögen eine gemeinsame Vision haben, wie CO2-Neutralität erreicht werden kann. Doch was wird dies für die Organisation bedeuten? Teilen Sie fundierte Beispiele für Erfolge aus der Vergangenheit oder von Unternehmen, die Großes erreicht haben. Nutzen Sie dann die Stärken und das Fachwissen der Gruppe, um eine gemeinsame Perspektive der wirtschaftlichen, politischen, technologischen und sozialen Chancen für die nächsten fünf bis zehn Jahre zu erarbeiten.

Setzen Sie Kreativität in der Gruppe frei. Nutzen Sie Design Thinking, um unterschiedliche Teile des Gehirns zu aktivieren und divergentes Denken zu fördern. Fördern Sie kreative Ansätze.

Führen Sie die Visionen zusammen. Stellen Sie verbundene Ideen zusammen, um übergeordnete Strategien und allgemeingültige Konzepte abzuleiten.

„Transformationen gelingt nicht, wenn die für die Gestaltung der #Nachhaltigkeitsstrategie Verantwortlichen in der Gegenwart verhaftet sind. Die Führungspersonen müssen zuerst verstehen, was potenziell möglich ist, damit eigenständiges, kreatives und ambitioniertes Denken entstehen kann.“

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Schritt 3: Gestaltung

Übergang vom Möglichen zum technisch Machbaren: ein breites Transformationsprogramm muss auf einer soliden finanziellen Basis fußen. Berücksichtigen Sie die komplexen Kostenstrukturen, politischen Dimensionen und die gesellschaftlichen Auswirkungen, die sich aus den vorgeschlagenen Szenarien ergeben. Benennen Sie klar und verständlich mögliche Optionen und Prioritäten.

Quantifizieren Sie die Lücke zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustand: Voraussetzung für jede Nachhaltigkeitsstrategie ist ein umfassendes Verständnis der aktuellen Umweltbilanz und der Anliegen der Stakeholder.

Erarbeiten Sie mit einer umfassenden Datenbasis unterfütterte Szenarien mit solidem Business Cases: Quantifizieren Sie ganzheitlich den Wert, der auf dem Spiel steht. Bewerten Sie folgende, mit den vorgeschlagenen Initiativen verbundene Faktoren: Finanzierung, Vertragsoptionen, Unternehmenswert, Senkung der CO2-Emissionen und Risikoprofile. Erarbeiten Sie Modellszenarien, um voraussichtliche Veränderungen auf regulatorischer, technologischer und wirtschaftlicher Ebene zu antizipieren und realistische Geschäftschancen zu ermitteln.

„Erfolgreiche #Nachhaltigkeitsstrategien sind ehrgeizig und bieten keinen Interpretationsspielraum. Unabdingbarer Bestandteil einer soliden Strategie ist eine Chancenbewertung auf der Grundlage präziser Kostenkalkulationen, Risikoprofile und Unternehmensbewertungen.“

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Einige Projekte werden sehr einfach umzusetzen sein. Für Vorhaben in den Bereichen Energieeffizienz und erneuerbare Energien ist der Business Case eindeutig. In diesem Feld gibt es zudem zahlreiche Fachexperten und eine Vielzahl verfügbarer Forschungsergebnisse. Andere Herausforderungen sind komplexer. Lösungen in den Bereichen Abfallvermeidung, Mobilität und robuster Lieferketten lassen sich schwieriger erreichen. Dies sollte Unternehmen jedoch nicht davon abhalten, entsprechende Ziele zu formulieren.

Finden Sie heraus, welche Mittel (organisches Wachstum, Fusionen und Akquisitionen, Partner) erforderlich sind, um Ihre Ziele zu erreichen, und bestimmen Sie die verbleibende Lücke. Bei dem Versuch, diese Lücke zu schließen, werden Sie sich allmählich über verschiedene Vorhaben, Experimente und Fehlschläge an die geeignete Antwort herantasten. Setzen Sie Meilensteine für langfristige Herausforderungen, geben Sie regelmäßig Raum für die Entwicklung neuer Denkansätze und konzentrieren Sie sich darauf, mithilfe schneller Piloten mit Umsetzungspartnern neue Erkenntnisse zu gewinnen.

Erstellen Sie zukunftsfähige Roadmaps: Führen Sie eine Chancenanalyse durch, um Potenzial, Machbarkeit und Kosten zu bestimmen. Erarbeiten Sie ein Projektportfolio, das sowohl einfache Früherfolge umfasst als auch Projekte für einen strategischen längerfristigen Kapazitätsaufbau.

Schritt 4: Implementierung

Bauen Sie die Strukturen auf, mit denen Verantwortlichkeit, Kommunikation und Lernprozesse gefördert werden. Dokumentieren Sie die Ziele, Ressourcen und Zeitpläne der einzelnen Initiativen, um erfolgreich zu sein. Versuchen Sie, diese Pläne auf einer Seite zusammenzufassen.

Erzeugen Sie Verantwortlichkeit: Stellen Sie Governance-Prozesse und Anforderungen auf, mit denen Anreize für Verhaltensweisen geschaffen werden, die mit den vom Unternehmen gewünschten Ergebnissen übereinstimmen.

Nehmen Sie eine geeignete Ressourcenallokation vor: Weisen Sie den Plänen grundlegende Ressourcen zu, um die Arbeit voranzutreiben.

In einer Umfrage unter Führungskräften aus mehr als 300 Unternehmen waren nur 10 Prozent der Befragten überzeugt, dass alle strategischen Prioritäten des Unternehmens mit erfolgsrelevanten Finanzmitteln, Mitarbeitern und der entsprechenden Managementunterstützung ausgestattet waren. (MIT Sloan)

Legen Sie Prüfsteine für die Unternehmenskultur fest, um das Erreichen von Meilensteinen zu feiern: Sorgen Sie dafür, dass die kommunizierte Vision im Unternehmen mit Begeisterung aufgenommen wird. Feiern Sie Erfolge, besonders frühe Erfolge. Ermutigen Sie die Führungskräfte, sich auf diese symbolischen Handlungen zu konzentrieren, um erfolgreiche Teams und Initiativen bei ihren Kolleginnen und Kollegen herauszustellen.

Richten Sie Feedbackschleifen ein. Um ein schnelles Vorankommen zu gewährleisten, müssen die Projektpläne Strukturen umfassen, um aus Erfolgen zu lernen. Oft gibt es jedoch eine Diskrepanz zwischen dem, was Führungskräfte und ihre Teams als erfolgreiche Umsetzung wahrnehmen. Auf die Frage, ob die Unternehmenskultur ein wichtiger Punkt auf der Agenda von Führungskräften ist, antworteten 71 Prozent der Führungspersonen mit Ja, jedoch nur 48 Prozent der Mitarbeiter in Nicht-Führungspositionen. Benennen Sie informelle Führungsmitarbeiter, die die Führungskräfte über den aktuellen Stand und die Stimmung bei laufenden Initiativen informieren, damit erforderliche Anpassungen vorgenommen werden können.

„Der #Klimaschutz ist ein unglaublicher Katalysator für persönliches Engagement. Wenn #Nachhaltigkeit in die DNA eines Unternehmens integriert, finanziert und gefeiert wird, haben die Mitarbeiter die Chance, auf ganz neuartige Weise zu lernen, innovativ zu sein und zusammenzuarbeiten und so langfristig etwas zu bewirken.“

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Die mit dem Klimawandel verbundenen Herausforderungen sind immens, und die Transformation birgt in der Tat ein hohes Risiko. Doch dieses Risiko bringt auch erhebliche Chancen mit sich. Wenn das richtige Fundament gelegt ist, wird es Unternehmen, die schnell agieren und klug investieren, gelingen, eine Führungsrolle in einem zunehmend volatilen Geschäftsumfeld zu übernehmen.

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